معرفی شرکت FedEx

این شرکت بزرگترین شرکت حمل و نقل در دنیا بوده و از لحاظ حمل و نقل  بسته های کوچک از طریق زمینی در ایالت متحده رتبه دوم را دارد.

    به علاوه این شرکت در زمینه حمل اشیاء بزرگی که سنگین هستند و در حد بارهای معمولی زمینی سبک نیستند (LTL)  ، به صورت بین منطقه ای و درون منطقه ای در مدت یک روزه و دو روزه، تنها شرکت پیشرو است. واحد صادرات این کمپانی که مسئولیت نقل و انتقال بین المللی را دارد در سال 1973 تأسیس شد و با حمل و نقل بارها و اسناد و محموله ها از طریق هوایی به 215 کشور فعالیت دارد. بخش زمینی شرکت ، در زمینه انتقال بارهای کوچک در آمریکای شمالی فعالیت دارد و قابلیت سرویس دهی به صددرصد جمعیت ایالت متحده را با نقل و انتقال شبانه تا 400 مایل دارد . بخش حمل با کشتی این شرکت نیز در نقل و انتقال اجسام بزرگ (LTL) فعالیت دارد.

فدکس (FedEx) یک واحد با سه بخش تجاری است . هر کمپانی فدکس توانایی خدمات دهی به مشتریان خاص خود به صورت مستقل را دارد. ولی در عین حال این سه بخش تحت یک مجموعه واحد و به عنوان نام تجاری (FedEx) فعالیت دارند. با مدیریت مشارکتی، شرکت فدکس از مزایای کامل شرکتهای اقماری مشارکتی استفاده کرده است. یک فرهنگ فن سالاری در فدکس بوجود آمد. مدیران و کارکنان به صورت مستمر از روشهای نوین در تکنولو‍‍ژی جهت ایجاد یک محیط مشارکتی در کمپانی استفاده می کنند. استفاده از تشکیلات تیمی در سیستم سازمانی شرکت گسترش یافته است و تکنولوژی به عنوان تسهیل کننده در فعالیت های روزانه بکار برده می شود.

یادداشت پیش زمینه

اسمیت ، یک متخصص اقتصاد ، اولین بار ایده ایجاد یک شرکت حمل و نقل سریع را در سال 1965 مطرح کرد. پس از خدمت در نیروی دریایی در ویتنام ، اسمیت به ایالت متحده بازگشت و با 4 میلیون دلار که از پدرش به ارث برده بود و 80 میلیون دلاری که از سرمایه داران اهل ریسک قرض گرفته بود در سال 1973 مؤسسه حمل و نقل سریع را تأسیس کرد. این شرکت حمل و نقل ، شبانه محمولات خاص را بین هر دو نقطه از 11 شبکه شهری که اسمیت ایجاد کرده بود، ضمانت می کرد. در ابتدا حجم نقل و انتقالات کم بود ولی بعد از مدتی که سرویس دهی شروع شد، تعداد ثبت نام ها و رزروهای روزانه افزایش یافت و در سال 1975 شرکت به سوددهی رسید . رشد و پیشرفت در این دوره می توانست بیشتر شود اما به دلیل قوانین هوایی و انحصار خدمات پستی ایالت متحده این امر صورت نگرفت. در سال 1977 قانونی تصویب شد که به موجب آن به خطوط هوایی باربری اجازه داده شد که از هواپیماهای بزرگتری استفاده کنند مانند بوئینگ 727 که می تواند تا وزن چهل هزار پوند بار را حمل کند. همچنین بموجب این قانون جدید به فدکس اجازه داده شد تا در کل ایالت متحده بدون محدودیت جغرافیایی فعالیت کند . در اواخر دهه 1970 ، فدکس یک نام ملی بود که به سبب حمل و نقل بار در شب ، اسناد تجاری ضروری یا هدایای یازدهمین ساعت تولد ، مشهور شده بود.

پس از این موفقیت وطنی ، فدکس به بازارهای جهانی راه یافت و در سال 1981 وارد کانادا شد . در سال 1983 فدکـــس با 1میلیارد دلار رکود دار این درآمد بودجه ای شد. در سال 1984 فدکـــس کمپانی اروپایی Gel co Express International را تصاحب کرد و فعالیت خود را در آسیا اقیانوسیه و اروپا گسترش داد. در همان سال فدکس یک فعالیت به نام «فدکس پاورشیپ» را معرفی کرد که به عنوان یکی از اولین فعالیتهای تجاری الکترونیکی شناخته شد. سال بعد فدکس فعالیت حمل نقل در آتلانتیک را شروع کرد و در بروکسل یک مرکز تأسیس کرد که فعالیت های اروپایی اش را حمایت کند. مرکز بروکسل در سال 1986 به پاریس منتقل شد. در اواخر دهه 1980 فدکس فعالیتهای بین المللی اش را به سرعت گسترش داد.

در سال 1988 کمپانی ، برنامه پروازهای مستقیم به ژاپن و مکزیک را به راه انداخت . جهت تکمیل فعالیتهای بین المللی خود ، شرکت فدکس یکی از بزرگترین خطوط هوایی حمل و نقل با شبکه ای قوی در اروپا ، آسیا و آمریکای لاتین به نام «Flying Tigers»  را از آن خود کرد. این تصاحب نه تنها یک شبکه بزرگ را در اختیار فدکس قرارداد ، بلکه حق فرود گسترده در سراسر کره خاکی بخصوص آسیا را در اختیار این شرکت قرار داد. با پیوستن شرکت «Flying Tigers»  به فدکس در آگوست 1989، این کمپانی تبدیل به بزرگترین شرکت حمل و نقل هوایی در دنیا شد. طی بیشتر سالهای دهه 1980 شرکت فدکس شاهد میانگین رشد درآمد سالیانه 40 درصد بوده است . در سال 1990 فدکس وارد روسیه و سایر کشورهای اروپای شرقی شد. در همان سال این شرکت اولین کمپانی حمل و نقل در ایالت متحده بود که به لحاظ خدمات رسانی برنده جایزه ملی کیفیت (Malcolm Baldridge) شد جایزه ای که در کیفیت مانند جایزه اسکار،  شناخته شده بود.

در سال 1993 فعالیت های بین المللی فدکس به سود تبدیل شد. پس از آن سال این شرکت در 210 کشور فعالیت داشت.

اگر چه تحقیقات نشان داد که مشتریان و مردم ارتباط خود را با شرکت در زمینه ارسال مرسولات ادامه دادند، در سال 1994 شرکت فدرال اکسپرس متحمل یک تغییر نام تجاری جامع شد تا در رقابت روز افزون تجاری از رقبا عقب نماند. نام فدکس اگرچه رسمی نبود ولی یک نام عمومی و فراگیر شده بود و مخفف فدرال اکسپرس  بود و در سال 1994 انتخاب شده بود. در ژانویه 1998 ، فدکس سیستم Caliber را نیز تصاحب کرد و اسمیت تمام کمپانی های اقماری اش را ترکیب کرد و تحت یک سازمان جدید به نام فدرال اکسپرس تشکیل داد.نام فدرال اکسپرس به طور کلی در سال 2000 حذف شد و تبدیل به کمپانی قدکس شد و شعار"The World On Time" را انتخاب کرد. تصمیم گرفته شد که آرم فدکس به نیروهای حمل بارهای ارزانتر و کندتر تعلق گیرد. RPS ، که شرکت حمل و نقل زمینی بود به فدکس زمینی تغییر نام داد و مسئول نقل و انتقال بین مؤسسات تجاری شد. فدکس خانگی مخصوص مرسولات بین اماکن مسکونی شد. کمپانی با در اختیار گرفتن شرکت های مختلف وارد فعالیتهای تازه ای شد. بعقیده گایل کریستین ، عضو هیئت مدیره سازمان جهانی آرم تجاری در شرکت فدکس : «ما با یک سوال سخت مواجه بودیم ، اینکه چگونه ممکن است کمپانی هایی را در اختیار گرفت که هر کدام در زمینه تخصصی خود به عنوان پیشرو و صاحب شهرت هستند و همه را تحت نام فدکس جمع کرد در حالیکه هر بخش کار جداگانه ای دارد ؟ این مشکل با انتخاب سیستم کد بندی رنگی برای هر بخش از شرکت حل شد.» در تمام ور‍ژن ها قسمت فد (Fed) به رنگ ارغوانی بود و قسمت اکس (Ex) برای هر بخش رنگی متفاونی داشت. لوگوی متحد دارای Ex به رنگ طوسی بود.

در سال 2001 فدکس حق کشتیرانی در آبهای آمریکا را بدست آورد که بارهای سنگین را حمل می کرد . این شرکت از ترکیب یک شرکت جدید با کمپانی ویکینگ فریت به نام فدکس فریت ایجاد شد. در اوایل دهه 2000 برای تجارت منطقی و محاسبه نسبت بدهی به دارایی ، فدکس پیشنهاد یکپارچه سازی راههای منطقی را مطرح کرد با بدست آوردن کلیه نیازمندیهای یک شرکت تجاری خصوصی در فوریه 2004 فدکس برای خدمات تجاری، شرکت چینی کینکو را به ارزش 4/2 میلیارد دلار خرید.

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در فدکس

وقتی فدکس تأسیس شد یک مزیت رقابتی داشت و آن این بود که این شــرکت تنها شرکتی بود که سرویس حمل و نقل شبانه را پشتیبانی می کرد. به زودی چند شرکت خدمات مشابهی را در بازار راه اندازی کردند و فدکس منحصر به فردی خود را دست داد . اسمیت دریافت که اگر فدکس سیستمی داشته باشد که مشتریان بتوانند به وسیله آن موقعیت محموله خود در مسیر را بدانند ، این مزیت یک پیروزی بر رقبا خواهد بود . او تجارت حمل ونقل خود را با (IT) ترکیب کرد. به عنوان بخشی از این استراتژی ، فدکس در سال 1979 یک سیستم ردیابی کامپیوتری را معرفی کرد که به نام COSMOS شناخته می شد (سیستم آنلاین ارائه خدمات و فعالیتها به مشتریان) این سیستم اطلاعاتی از محل محموله در مسیر ترانزیت را به مشتری ارائه می داد، همچنین اطلاعاتی از رسیدن محموله به مقصد و قبض الکترونیکی مسیرهای هوایی هم از طریق این سیستم قابل مشاهده بود. فلسفه ای که در پشت ایجاد سیستم COSMOS وجود داشت این بود که داشتن اطلاع از مسیر یک محموله خاص در ترانزیت به اندازه خود محموله اهمیت داشت.

در پایگاه مرکزی اطلاعات فدکس ، که شعبه مرکزی آن در ممفیس واقع شده ، سیستم COSMOS ، داده های تحویلی محموله ، صورتحساب و دریافت کالا را نگهداری می کند. به هر محموله یک بارکد متصل شد که در هر مرحله از سیکل انتقال و دریافت این بارکد اسکن شده، تا بدین وسیله وضعیت بار در هر مرحله قابل پیگیری باشد. به وسیله COSMOS ، کارمندان فدکس اطلاعاتی درباره محل دقیق محموله و وضعیت دریافت آن جمع آوری می کنند و این اطلاعات را در اختیار مشتریانی که به خطوط رایگان فدکس متصل می شوند قرار می دهند. دانستن فاصله فیزیکی محموله ها در مسیر ترانزیت ، مشتریان را قادر می سازد که طبق آن استراتژی مدیریت کالای خود را انتخاب کنند. این امر به مشتریان کمک می کند که هزینه خود را کاهش و از طرفی تولید خود را افزایش دهد و فدکس را قادر می سازد که تحویل های اشتباه را حذف کند و تاریخ های تحویل بار را به درستی رعایت کند. داده های جمع آوری شده از طریق این سیستم یک نشانه حیاتی برای کمپانی بود. این سیستم به کمپانی کمک می کرد که اطلاعات مختلفی از مشتریان خود بدست آورد و بدین صورت سرویس دهی در قسمت های مختلف حمل و نقل را تقویت کند.

در اوایل دهه 1980، فدکس در سیستم « چرخ و پره » (پس از بکارگیری در صنعت هوایی آمریکا) بمنظور جمع آوری و حمل و نقل کالاها، کاهش عملکرد و افزودن مناطق تحت پوشش و فراوانی مکانهای جغرافیایی محتلف بدون افزایش اندازه سازمان پیش قدم شد. این سیستم همچنین منجر به تأثیر بالاتر و مقیاس اقتصادی و گزینه های مختلف پروازی می شود.

قبل از سیستم چرخ و پره ، کالاها براساس مسیرهای خطی جابجا می شدند که اغلب منجر به تحویل اشتباه و هزینه زیاد عملیات می شد. در سیستم جدید ، محموله ها از قسمت های مختلف که در فواصل مختلف شهر هستند جمع آوری شده به قسمت مرکزی ارسال می شوند و در آنجا محموله های مختلف دسته بندی می شوند. این سیستم منجر به کاهش محسوس هزینه حمل ونقل جابجایی در تعداد پروازها و پیچیده شدن عملیات رساندن به مقصد شده است.

با مواجه شدن به پیچیدگی ها در مسیریابی کالاها در پروازها و حمل ونقل زمینی ، فدکس یک نوآوری دیگر در مدیریت ناوگان حمل و نقل خود انجام داد. فدکس مرکز کنترل فعالیتهای عمومی (GOC) را تأسیس کرد تا محل آنی انتقالات و مسیرهای حمل و نقل زمینی و هوایی را پیگیری و رصد کند به علاوه بتواند شرایط آب و هوایی و وضعیت نمایش الکترونیکی داده ها را بررسی کند. GOC اطلاعاتی را در اختیار قرارداد تا بتوان به صورت لحظه به لحظه در مورد جابجایی ناوگان تصمیمات لازم را اتخاذ کرد همچنین شرایط منطقه را برای تحویل و دریافت موفقیت آمیز آماده کرد. این سیستم به هیئت رئیسه امکان می داد تا در هر لحظه و در هر منطقه نیازهای ناوگان را پیش بینی کنند و فعالیتهای مختلف جهت تحویل به موقع کالاها را اولویت بندی کنند. فدکس سیستمهای COSMOS و GOC را به صورت همزمان و موازی استفاده می کرد تا مطمئن شود سیستم پیچیده چرخ و پره از کنترل خارج نشده است.

به منظور بهبود سرویس دهی به مشتریان ، فدکس سیستم «پاورشیپ فدکس» را در سال 1984 معرفی کرد. این سیستم یک کامپیوتر مستقل شخصی را نصب می کرد که سفارشات با حجم بالای مشـتریان از طریق آن انجام می شد. ترمینال با خطوط تلفن به سیستم شبکه COSMOS متصل بود. هرگاه یک مشتری سفارشی را در سیستم پاورشیپ قرار می داد، جزئیات سفارش به صورت اتوماتیک به پیک مربوطه و پرسنل شـرکت ارســال می شد. این امر باعث ذخیره سازی هزینه و زمان برای مشتری و فدکس می شد و هماهنگی بین بخش های مختلف فدکس را بهبود می بخشید. این سیستم همچنین به مشتریان اجازه می داد که از صورتحساب هوایی خود پرینت بگیرند و وضعیت لیست کالاهای خود را در هر لحظه پیگیری کنند . در سال 1986 فدکس یک تکنولو‍ژی جدید جهت جمع آوری اطلاعات محموله ها به عنوان «مسیریابی فوق العاده فدکس» معرفی کرد. این سیستم شامل یک اسکنر  بارکد دستگیره ای بود که تمام جزئیات محموله در ترانزیت را ضبط می کرد. همه پرسنل قسمت طبقه بندی بارها دارای یک اســکنر بارکد بودند که آنها را تبدیل به یک پردازشــگر اطلاعات کرده بود. مشــتریان می توانستند به خط رایگان شرکت تماس بگیرند و از موقعیت دقیق محموله خود آگاه شوند. بعدها که در سال 1994فدکس یک وب سایت راه اندازی کرد، مشتریان توانستند اطلاعات محموله خود را به صورت آنلاین در سایت مشاهده کنند.

در سالهای اولیه تعهد شرکت این بود که « وقتی کار کاملا مثبت باشد ، می بایست در طول شب آنجا حضور داشته باشد» ، طراحی یک سیستم ساده برای پیگیری مسیر محموله برای شرکت کافی بود . طبق گفته کارمندان مسن شرکت اولین سیستم بر مبنای مدل حمل و نقل شبانه بود که بر این مبنا استوار بود که شما با ما امروز تماس می گیرید و می خواهید باری را برای شما حمل کنیم و ما می خواهیم بار را به مقصد برسانیم. نیازی نبود تا تاریخچه ای از محموله برای دسترسی نگهداری شود. اما وقتی فدکس به موفقیت های بیشتری رسید و هویت مستقلی یافت و پیشنهادهای زیادی دریافت کرد و خدمات گسترده تری از جمله فدکس زمینی را ارائه داد ، این شرکت هم از لحاظ ابعاد و هم اهداف گسترش یافت . این شرکت نیاز به سیستم CRM داشت تا مطمئن شود که 3000 سرویس دهنده بتوانند 300.000 مشتری که به 16 مرکز فدکس در ایالت متحده تماس می گرفتند را پشتیبانی کنند.   

ابتکار سرویس الکترونیکی CRM

در سال 2001 فدکس پروژه e-CRM را راه اندازی کرد که یک سیستم فراسازه ای بود که اطلاعات را به صورت یکپارچه بین وب و کانالهای مرکز تلفنی جابجا می کرد. در اکتبر 2001 ، فدکس استفاده از دو سیستم CRM  را شروع کرد . یکی برای ساختن و نگهداری پروفایل مشتریان و دیگری برای مسیردهی تماس ها به مناسبترین ارائه دهندگان خدمات . هدف از این کار تبدیل نمایندگان مرکز تلفن از دستور گیرنده به حل کننده مشکلات بود. قبل از آن مسئولین مرکز تماسها آموزش داده شده بودند که به مشتریانی که سفارش می دهند ، خدمات رسانی کنند. با نصب سیستم جدید این مسئولین ، اطلاعات بیشتری درباره مشتریان داشتند و در زمینه حل مشکل فعالتر بودند. این امر باعث کاهش هزینه ها شد و باعث شد فدکس بتواند از داده های مشتریان موجود جهت فروش خدمات به مشتریان بالقوه استفاده کند.

این سیستم به فدکس کمک کرد تا به صورت ذاتی از مشتریان خود حمایت بیشتری کند . وقتی یک مشتری به دفعات با شرکت تماس می گرفت ، مسئول مربوطه اطلاعات او را در صفحه کامپیوتر خود مشاهده می کرد و با این اطلاعات مناسبترین سرویسها را برای او پیشنهاد می داد . این ثبات کمک کننده بود زیرا شرکت طبق قانون ، 220 نوع خدمات مختلف را می توانست ارائه دهد و پیشنهاد مناسبترین خدمات را برای یک مشتری از طرف مسئول مربوطه بسیار سخت بود. سیستم جدید همچنین به ارتقاء اخلاقی و پتانسیل کیفیت مسئولین فروش افزود . به علاوه نرم افزار طوری ساخته شده بود که نشان می داد کدام قسمت مرکزی بازار سازماندهی شده بود. و قسمتهای بازار چطور با شرکت و فروشندگان شخصی سازگار می شدند . این امر منجر به رشد 20 تا 40 درصدی در تعداد کاربران خدمات وب سایت فدکس شد.

این سیستم مشتریان را در زمینه کارهای دیگری که به ارسال محموله آنها مربوط بود تقویت کرد. دسترسی به اطلاعات و راهنمایی هایی که توسط وب سایت شرکت ارائه می شد مشتری را قادر می ساخت تا پشت میز خود بنشیند و مطمئن شود که تمام کارهای لازم قبل از دریافت محموله انجام شده است. او همچنین می توانست وضعیت محموله خود را به صورت آنلاین مشاهده کند.

حمل و نقل  6×6

«وقتی IT فراسازه ای و مردم با دانستن اینکه روزانه بیش از 5.3 میلیون محموله به موقع به مقصد می رسند ، مطمئن شوند و تجارت تو با فرصتهای باورنکردنی مواجه شود ، تو نمی توانی کار بزرگ و تکنولو‍ژی و پردازش حال حاضر را قبول کنی . حتی وقتی این امر غیرممکن به نظر برسد تو باید به دنبال راه هایی باشی که آن را مقرون به صرفه و هدفمند کند.»

رابرت کارتر مسئول EVP  و CIO در فدکس

در  سال 2003 فدکس یک فرآیند تجاری و تکنولو‍ژی فراسازه ای را که حمل و نقل 6×6 نامیده می شد ، برای فراهم نمودن تغییرات در نیازهای مشتری ابداع کرد. این یک برنامه سه ساله بود نام آن از اهداف نوآورانه آن گرفته شده است : تغییر شکل دادن استفاده فدکس از فناوری تجارت بر مبنای پیشرفت در شش استراتژی مختلف. نوآوری به صورت پویا در مواجهه با منابع و اولویت های بحرانی شرکت ها طی بهبود زمان سیکل ها و بازگشت به سرمایه ، ایجاد شد. به عبارت دیگر به عنوان یک کمپانی جهانی 23 میلیارد دلاری ، فدکس باید یک سازماندهی فعالتر داشته باشد که بتواند منابع IT را جابجا کند تا نیازهای تجارت را برآورده کند و با تغییر نیازهای مشتریان سریعاً واکنش داده و هماهنگ شود.

شش ناحیه ای که برنامه را شامل می شود عبارتند از : 1- راضی نگهداشتن مشتریان فدکس 2- کارکردن با اطمینان در برابر شرکاء و شرکتهای همکار فدکس و کارفرمایان 3- ارزیابی فرصتهای بزرگتر برای هر کارمند IT در فدکس 4- پیشبرد توانایی تحویل سریع با تقویت پهنای باند به عنوان یک سازمان 5- ایجاد یک محیط سازگار با استانداردهای فراسازه ای IT و فرآیندهای معمول 6- ساده سازی دسترسی به اطلاعات از طریق فو‍ژن (fusion)  (شبکه بهینه سازی اطلاعات یکپارچه استراتژیک فدکس)، دیدگاهی که یک منبع برای اطلاعات مهم برای کاربران فدکس و کاربران داخلی ایجاد می کند.

فدکـــــس همچنین یک سیستم اندازه گیری به کار برده تا عملکرد شرکت را در هر یک از این جبهه ها در عمل بسنجد. در ابتدا می سنجد که تا چه اندازه منابع در امتداد با اولویت های باارزش شرکت است ؛ دوم میزان پیشرفت را در زمان سیکل پروژه اندازه می گیرد ؛ سوم ارزیابی می کند که تا چه حد می تواند بازگشت سرمایه به پروژه (ROI) را ارتقاء‌ دهد و چهارم ؛ فدکس در نظر می گیرد با نوآوری در عرصه IT چقدر می تواند متفاوت باشد. در نظر گرفته شده است که این اندازه گیری ها در پایان هر سال مالی و در ارتباط با مشتریان ، شرکای تجاری و کارکنان IT انجام شود. فدکس بسیار مشتاق است که روی بخش IT به صورت نقدی تا 1 میلیارد دلار هزینه کند ولی به شرطی که از توانایی نوآوری آن کاسته نشود. حمل و نقل 6×6 این توانایی را افزایش می دهد. طبق گفته رابرت کارتر «از آنجایی که فرآیند معین تجاری مانند فعالیتهای مشخص ، بسیار منظم و مقرراتی است ، قسمتهای دیگر مثل R&D (تحقیق و توسعه) توانایی بیشتری برای نوآوری دارند». برنامه در بخش IT  بر  این بخش تأکید دارد که «کارکردن با دیگر شرکا و دیگر شرکتهای همکار فدکس و کارفرمایان خارج از IT ، با اعتماد انجام شود». این مفهوم در سال 2000 ایجاد شد ولی پس از 2002 مورد موشکافی دقیق قرار گرفت . کارتر اشاره دارد : «این یک راه کسب اعتبار برای بخش IT  است به وسیله قبول مسئولیت ها و بهبود روابط تجاری داخلی که در نهایت ارزش بیشتری برای تجارت به همراه دارد، ما این تلاش را در تمام بخش IT  داریم.» حمل و نقل 6×6 همچنین روی تمرین و آموزش نیروهای IT تأکید دارد که به نوبه خود به فدکس امکان می دهد متناسب با تغییرات نیاز مشتریان ، زودتر پروژه ها را شروع کند و هماهنگ شود. صرف نظر از هدف اصلی که قرار گرفتن در لبۀ تیغ در رقابتهای تجاری بود فدکس مایل بود در لبۀ تیغ فناوری و آموزش هم قرار گیرد. این امر به ویژه در محیطی مهم که در آن مخارج IT ثابت است وجود دارد. همانطور که کارتر اشاره داشت : «اگر ما مهــارت کارگران خود را بهــبود نمی بخشیدیم به صــورت راکــد می ماندیم . بنابراین به عنوان مثال ما شروع به تغییر برنامه ها درسیکل های 6 و 12 ماهه کردیم . این امر باعث به اشتراک گذاشتن دانش و تأسیس یک شبکه جدید در کارمندان IT گردید.»

فدکس یک ساختمان اداری تبدیل موقت جهت مدیریت اجرا و بررسی موقعیت پروژه حمل و نقل 6×6 از دیدگاه استراتژیک ، ایجاد کرد. اهداف تبدیل 6×6 عبارتند از : راضی نگهداشتن مشتری ، بهبود روابط داخلی تجاری، ایجاد یک محیط کاری مناسب جهت پرسنل IT ، توسعه یک برنامه مدیریت جامع نیروهای کاری با مرکزیت هدایت دینامیکی نیروهای کاری ITبا اولویت بحرانی ، تقویت چابکی و زیرکی سازمان ، ایجاد یک بخش IT در بخش ها و مؤسسات مستقل شرکت و ساده سازی دسترسی به اطلاعات ، با توجه به رشد نیاز جهانی به متخصــصان IT، فدکس نه تنها به دســترسی به مهارت های IT تأکــید داشت ، بلکه راههایی برای نگهـداشتن شغل های IT ، بهبود نتایج و مدیریت هزینه ها را پیدا کرد.

هدف هزینه IT ، فرآیندهای تجاری و فناوری است که رضایت مشتریان را تقویت می کند ، این فرآیندها شامل تکنولوژی تعریف فرآیند رادیویی (RFID) جهت بهبود مسیریابی ، سیستم پلیس (تجهیزات عکس گیری فوری از برچسب محموله) ، که فرآیند برچسب زنی محموله ها را برای مشتریان و حمل کننده ها از طریق تکنولوژی خودکار هوشمند بااستفاده از اسکنرهای آنوتو به صورت اتوماتیک انجام می دهد که خود شامل اسکنرهای بارکدها ، تکنولو‍ژی بی سیم برای طبقه بندی ، نورهای بنفش ، یک سیستم طبقه بندی براساس اسکنر با خروجی صوتی جهت طبقه بندی است. فدکس همچنین اقدام به جایگزینی سیستم ردیابی فدکس ، که باعث دسترسی آسان و سریع باربران به اطلاعات می شد ، با سیستم فدکس پاروپد کرد که این سیستم باعث دسترسی آسان مشتریان به باربران و مسئولان حمل و نقل شد.

نقش IT

اسمیت دریافت که فدکس نیاز به بهبود توانایی خود در تحویل سریع محموله ها دارد و این امر نیاز به پهنای باند به عنوان یک سازمان دارد . پهنای باند به مجموعه ای از فرآیندها اشاره دارد که به فدکس امکان می دهد منابع IT خود را به صورت سیال به برترین اولویت های کاری منتقل کند. همچنین شامل تعیین و حذف سیستم ها و فرآیندهای موجودی است که مانع از سیالی و روانی کار فدکس می شوند. یک لیست از 150 کارمند IT بازبینی شد که در چند ماه ابتدایی تبدیل 6×6 به پروژه های با اولویت بالا منتقل شدند.

وقتی فدکس هزینه IT خود را کاهش داد، این نیاز در بخش تکنولوژی و واحدهای مستقل به خصوص سه بخش اصلی فدکس احساس شد. نیاز به ایجاد یک بخش ساده توسعه یافته با بکارگیری مدل محاسباتی ابزاری و ساده سازی نصب و عملکرد اجزاء ، بود. از نوآوری سازگار با محیط انتظار می رفت که فرآیندها و اسـتانداردهای فراسازه ای IT را برای توسعه در محیط عملیاتی ایجاد کند که به فدکس امکان می داد تکنولوژی را بر مبنای پروژه ای ، تابعی و هر فرمت مورد نیاز ارائه دهد.

فدکس تصمیم گرفت دسترسی به اطلاعات را با ائتلاف آسان کند. هدف این بود که برای مشتریان و کاربران داخلی به وسیله یکپارچه سازی اطلاعات تجاری بحرانی از همه شرکتهای عملیاتی فدکس ، یک منبع اطلاعاتی ایجاد شود. علاوه بر درخواست از شرکتهای عملیاتی جهت ترکیب اثر فعالیتهای خصوصی به صورت یک مدل واحد ، فدکس برای تمام واحدهای عملیاتی یک دیدگاه چترگونه داشت که به آنها امکان می داد به صورت مستقل عمل کنند.

بین سالهای 2003 و 2004 فدکس یک مدل ارتباطی IT را طراحی کرد که صـــلاحیت های کلیدی آن را اندازه می گرفت ، پرتال جامعه مجازی IT را به راه انداخت که اطلاعات کلیدی را فراهم کرد و معیاری برای افراد داخل بخش IT بود و نقشه راه چند ساله را ساخت . با پایان یافتن سال 2004 ، فرآیندهای تجاری مانند مدیریت فایلها، قبض ها و خدمات مشتری از اجرای حمل و نقل 6×6 ، سود آور شدند ، جهت یکپارچه سازی اطلاعات مشتریان ، کارمندان فدکس یک پایه فنی را توسعه دادند که به تمام واحدهای تجاری اجازه داد به صورت تجمعی رقابت کنند و زیرساخت های تولیدی بعدی را به راه بیندازند تا رسیدن به اهداف تجاری را برای فدکس راحت تر و سریعتر کنند. با این تفکر فدکس یک فناوری لایه ای را طراحی می کرد که برپایه زیرساختها جهت مدیریت اطلاعات حسابی مشتریان ایجاد شده بود.

پس از آنکه این فرآیند در سال 2004 تکمیل شد ، فدکس شروع به اضافه کردن فعالیتهایی در مواجهه با مشتریان کرد که به نام های ترکیب مشتریان ، خدمات و بینش مشتریان خوانده می شد. ترکیب مشتریان به آنها یک وجه مشترک در شبکه عظیم فدکس می داد که می توانستند به داده های ارسال مرسولات ، خدمات و صورتحساب ها در میان تمام کمپانی های فعال فدکس دسترسی داشته باشند. همانطور که لری تایمن (رئیس VP و IT در فدکس و مسئول معماری در پروژه) اشاره داشت : «ترکیب یعنی ساختن روی یک معماری پیام سریع خطوط ارتباطی به ما اجازه می دهند که فعالیتهای تجاری را ترکیب کنیم و قوانین تجارت مناسب را به کار بریم و یک لایه فعالیت واحد بسازیم . ترکیب حمل و نقل ها یک پایگاه داده معمول از مسیریابی محموله ها را برای کمپانی های فدکس فراهم می کند. با ترکیب حمل و نقل ها می توان تا 3500 معامله در ثانیه را انجام داد. آخرین مؤلفه ، ترکیب درآمدها به عنوان یک بخش واحد برای اطلاعات مالی است . بینش که در اوایل 2006 راه اندازی شد به مشتریان اجازه می داد تا هرچیزی که برای آنها فرستاده می شد ببینند و برای فعالیتهایشان برنامه ریزی کنند.»

 

تصویری از آینده

در اوایل سال 2006 فدکس از یک پایگاه داده پیچیده جهت برآورده کردن نیازهای مشتریان در دنیا بهره برد. با استفاده از هوش تجاری و تکنیکهای تحلیل مشتری مدار از توقعات مشتریان هم فراتر رفت و همچنین خدماتی را قبل از رقبای خود ارائه داد. در فـوریه 2006 ، تماســها به این شرکت به روزانه 89000 و بازدید از ســایت به 5/2 میلیون نفر در روز رسید . با تقویت مسئولان پاسخگوی تلفن تعداد انتقال تلفن ها کاهش یافت . «آنها تقویت شده بودند بدون مجموعه های اطلاعاتی . آنها با کیفیت تر شدند و برای حل مشکلات آماده بودند.»

 اسکات استرامینگر

در 2005 ، فدکس رشد درآمد 19%  خود را تا مرز 4/22 میلیارد دلار و 73% جهش در فضای اینترنت با 45/1 میلیارد دلار گزارش داد. این شرکت بیش از 6 میلیون محموله را در روز به مقصد می رساند. علی رغم بسیاری از فعالیتهای انجام شده در CRM هنوز فعالیتهای باقی مانده زیاد است .فدکس حجم انبوهی از اطلاعات مشتریان خود را دارد مانند شماره کارت اعتباری آنان ، امضای الکترونیکی آنان و مشتریان نگران امنیت اطلاعات خود هستند . اسمیت به مشتریان این اطمینان را داد که اطلاعات آنها تحت حقوق حکومتی و امن می باشد، و گفت که هرگز اطلاعات مشتریان در اختیار مراکز تجاری قرار نمی گیرد.